完成任务却拿不到绩效工资
张经理就职于国内著名的家电企业A公司武汉地区，刚刚被提升为销售经理，全权负责湖北省的销售。他上任的第一把火还没烧热，销售主管小刘就提出辞职。
张经理知道，小刘这段时间的压力非常大，想辞职也不是一天两天了。公司业绩考核文件规定：“个人完成任务后，只有在分公司任务完成的情况下才能拿到绩效工资。考核点中开单量占35%、回款占40%、零售量占25%。”
小刘与前任销售经理的个人关系不错，这三个月来为了完成整个分公司的销量任务而拼命回款、压货。虽然每个月小刘的个人任务都完成120%以上，但分公司连续三个月离总任务都差上一截，小刘累死累活也没拿到绩效工资。
更糟糕的是，由于过度透支市场容量，本月本区域的销量任务只完成了50%，老上司偏在这时候调离。看不到希望的他只好另谋高就。
在武汉区域做销售主管期间，张经理就对公司的考核体系颇有看法。这个考核制度大体存在三个方面的问题：
1.缺失过程考核，业务人员月初睡大觉，月底拼命开单、压货；销售经理每到月底挨个给业务员打电话，结果该完不成还是完不成；有些经销商抱怨业务员只到月底打款的时候才出现；卖场的经销商促销员对公司产品不了解，有些人甚至对竞品、渠道、终端的最新情况一无所知；有些经销商反映本区域价格体系混乱，业务员不闻不问只管压货……
2.业务人员在每月25号前后如完成任务的90%，就处于等待和观望状态，并多方打探其他人的业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况。如果分公司整体基本能完成，就做最后冲刺；若不能完成，就将原本在当月能开的单和能收的款项转移到下月，以备后用。
3.单一的业绩考核点不能对每月重点市场起到良好的推动作用。业务人员为完成零售量，大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑。
张经理寻思着，如何趁着“新官上任三把火”的时机，变革薪酬制度。
破解一：分项考核，重在过程
在争取到上级的支持后，张经理着手推行他的“加强过程考核、业务重点工作考核、动态监控业绩完成情况”的综合业绩考核制度以及任务限时完成制度，制定了考核表(如表1)。
由于业务人员在每月25号前后对销售任务的态度不同，张经理便细分了月销售任务(表2)。
而上、中、下三旬完成任务情况，分别占月底业绩考评的30%、30%、40%。
这种过程考核，占据整个考核比重的30%，取消了以前业绩考核占据 100%的现象，也杜绝了业务人员“月初睡大觉、月底跑断腿”的现象。
破解二：任务分解，权重制衡
如何防止业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑呢?
1.在与各区域充分论证后，销售经理将公司总部分配的任务分解到各区域市场(此点最为重要)，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况，制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法(如表3，表4)。
范例：甲分公司×区域2月份各项任务分解表
任务考核计算方法：K任务完成率(占任务权重40%)Y1＝销售量完成率×20%+零售量完成率×10%+利润产品完成率×5%+新网点拓展完成率×5%。
B任务完成率(占任务权重40%) Y2＝高端产品销售量完成率×10%+常规产品完成率×20%+促销／特价产品完成率×5%+网点拓展完成率×5%。
J产品任务完成率(占任务权重10%) Y3＝销售完成率×5%+网点开拓完成率×5%。
综合考评完成率(占任务权重10%) Y3＝经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占5%+工作态度占5%。业务经理本月实际得分=(Y1+Y2+Y3)×100考核系数，并以通知的形式下发。如无异议，请在任务确认书上签字确认。
2.在每月初的营销例会上，下发分解表给业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表，开始执行。
3.在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。
除了该制度以外，张经理还给自己制订了每周对团队成员的电话关心计划，电话的内容主要包括问候、了解工作进展情况。电话关心，能恰当地体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时帮助。
《综合业绩考核制度及任务限时完成制度》配合以人文的电话关心计划，很快激发了营销团队成员的积极性。本制度自从执行以后，甲分公司的业绩有了明显的进步，销售团队开始摆脱只重结果不重过程的工作状态。新制度使张经理对团队每日的工作状态了如指掌，业绩节节攀升。
点评：抓住关键指标
A公司考核制度存在的三个问题相当具有代表性，作者提出的两种破解办法，基本与三大问题相呼应，前后逻辑连贯，自然得体。这里想针对这一问题谈谈自己的看法。
1.必须区分个人绩效与团队绩效
“个人完成任务不能拿到绩效工资，只有在分公司任务完成的情况下才能拿到绩效工资”，A公司这种“一损俱损”的现象，很显然会扼杀先进，无法凸显个人绩效。
但这种情况在很多公司都存在，之所以出现这种怪现象，追根究底是“绩效考评权”集中在总部，没有下放到分公司。总部只是针对分公司层级做了笼统而简单的绩效考评：分公司只有完成任务，才有一笔绩效工资。所以，分公司在做绩效考评时，也只能把“分公司整体任务完成”作为前提，把个人绩效禁锢在团队绩效之下。在这种考评下，除非团队绩效可以轻松完成，否则会把“肥的拖瘦，瘦的拖垮”，最终“抱团而死”。
2.绩效工资占总收入的比重是多少?
绩效工资占总收入的比重，是绩效考评的关键内容。从文章看，A公司的绩效工资所占比重可能较大，一旦拿不到绩效工资，就危及到业务主管的基本生存。
一般而言，对于成熟稳定的渠道网络，重在服务和过程，绩效工资所占总收入的比重不宜过大，最好不要超过1／3。业务人员即使在某一段时间内没有拿到绩效工资，也还基本可以安心做好本分的、基础的工作，不至于忍饥挨饿想跳槽。
3.考核过程还是考核结果，与主管层级有关
在绩效考评的众多指标中，分成两大类：结果导向指标(业绩、利润)、过程导向指标(铺货率、客户开发率、拜访达及率……)。
是考核过程还是考核结果，这是有规律可循的：对于中高层主管，结果导向指标重于过程导向指标，“高结果，低过程”；对于基层业务主管，过程导向指标重于结果，“高过程，低结果”。
4.指标不宜太多，抓住KPI即可
过程指标当然很多，但又不宜太多，要仔细筛选，抓住关键指标(KPI)即可，一般而言不超过三个。计算过程要简化，让被考核者一看就明白，用“心算法”就能知道自己可以拿到多少钱。
个人认为A公司张经理制定的考核表属于“完美主义”，指标也近乎苛求般全面(15个指标)，任务的分解、确认和推进过程太严谨，需要逻辑概念和思维非常强的业务人员才能领悟。
5.知易行难
对于过程考核，“非不知，乃不能也”。因为，推动者不光要有无比的耐心和细心，更关键的是要有相应的配套组织动作，去一一检核这些细分的过程指标。
过程指标太多，很容易造成“管理过度”、“考核成本太高”，让主管陷入决策困境。每每此时，主管犹豫不决，稍一妥协，马上又走入另一个极端：流于形式。
必须提及的是，绩效考评不是万灵丹，不能代替日常的行政管理。笔者觉得，绩效考评仅是一种策略管理工具，让被考核者知道努力的方向和工作重心。至于一些日常的工作计划、拜访计划和信息管理等工作，可以纳为程序性工作，用行政办法“正强化、负强化、惩罚”等来管理，或许更为有效。